“对标”是成本管控中常见的一种管控方式，它不应该只是财务数据上的比较（同比、环比、与预算比、与标杆企业比），而需要从每个方面与标杆公司进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

  对标管理大体上分为内部对标和外部对标：内部对标（集团内、公司内成本对标，可细化到到集团内不同工序对标）是通过内部比较，找出内部业务的运行标准；外部对标（对标同行业竞争对手，对标某种特定产品或工序）是把企业的目光紧紧盯住目标最好水平，明确自身与目标的差距，从而指明工作的总体方向。

  但是，对标管理在很多企业最终沦为了财务上的数据比较（同比、环比），究其原因主要在于大家只是把“对标管理”理解为数据上的比较。因此当出现自身企业与对标企业数据存在一定的差异，公司各部门以“公司体制”（管理架构、组织运作等）不同为借口，认为这种比较意义不大。

  对标的核心是管理上的对标，通过对标管理，促使企业向内进行相对有效管理。因此如果对标管理没有促使企业向内对照，那么管理上就没形成闭环，这种对标 也只会沦为形式上的数据比较。

  如何进行成本管控的向内对照呢？核心是企业要在成本管理方面搭建什么管理框架，同时在这个框架下梳理可落地的成本管控思维。个人觉得需要从复盘成本管理框架和审视成本业务思维下手。

  当一个企业利用对标方式来进行成本管控，发现了自己与对标企业存在比较大差距，此时核心问题并不是成本问题，可能是成本管控的框架都没有搭建。

  当下很多企业推行生产精益工程，比如消除七大浪费，进行工艺改善，进行工序优化。这些成本管控的活动假如没有在良好的成本管理框架内进行，短期内可能见到一些效果，但也只是修修补补，难以形成常效的成本管控机制。

  那什么是成本管理框架呢？要理解成本管理框架，首先我们大家都知道成本管控的大方向是啥。

  成本管控大方向的内容有不限于：设定成本管控目标；确定成本管控组织（责权利）；搭建成本架构；制定成本预算、核算、分析、激励闭环管理；建立降本增效提案、管控、激励。

  如果没有清晰的成本管控框架，以上内容也会显得比较“虚”。因此就需要至少从以下这样一些方面，对成本管控框架进行完善。

  企业的成本管理组织体系架构或相应的人员能够支持企业成本管理工作的有效开展。

  企业引入信息化管理，为财务和非财务成本数据的统计、分析提供及时准确的数据。

  企业应开展战略成本管理，根据公司的发展的策略目标，分解当期的成本预算目标。

  企业预算编制采用科学的、上下结合的互动性编制方法，并在编制部门和审核部门形成有效沟通。

  企业把减少相关成本的理念贯穿于企业文化之中，使持续改进、减少相关成本的思想深入人心。

  上述表格中的内容，也能说是判定一个企业是否建立了极致化的成本管理规范。

  一个企业如果在以上表格中的各方面都缺失，或者说都有待完善，那么对标管理只会陷入数据层面的。

  以上内容，有的是参与需要参与的，有的需要公司层面进行规划和布局。我们财务需要做的是，对标管理，首先是向内对照成本管理框架，搭建包括不限于以上成本管控框架内容。然后是在这些管理活动中，财务如何介入，以什么管理工具介入。

  向内对照的另外一项核心工作就是审视成本业务思维。因为很多制造业企业在成本管控行动方面已经做了各项工作，包括不限于工序对标、作业大比武、7S、技改方案、降本增效项目评选等等。但是在财务看来，最终在报表数据上以上行动并未直接带来业绩改善。

  不能说各部门在成本管控方面做的工作没有作用，只是很多时候牵扯到利益（公司利益、部门利益、个人利益），各部门的成本管控行动，最终会成为和年会一样的表演。

  因此在向内对照中，如何保证各部门的成本执行力可以服务财务数据，最终带来业绩改善，必须审视成本业务思维，让大家做事情的思维在一个频道上来。

  那么什么是成本业务思维？是指财务部门和业务部门都必须，在双向奔赴的基础上，双向融合。成本业务思维的核心是：如何量化成本业务数据，如何搭建成本业务问题解决路径。

  在以往的个人经验中，在企业降本增效的活动中（精益大赛、精益降本等），各部门提供的数据，财务无法获取数据来源，只能是“看客”（就业务部门提供的数据来进行复核）。

  因此必须完善生产“大数据”，才能为后续行动建立管理标准。提到对生产端业务数据量化，首先我们要知道，在生产业务“大数据”下，我们一定要抓住质量、交期、成本三个核心问题。

  对于这三个核心问题，我们一定要进行数据量化。比如如下表所示，构建自身企业的具体数据。

  上表中的业务数据，其实只是大方向，我们还应该要依据具体生产问题，对业务数据来进行规范。比如某企业主要是以机器操作为主，那么对于机器设备的时间关注就必须量化。

  B、计划停机时间（分）B=B1+B2+B3+B4。B1 用餐时间（分），B2 工间休息时间（分），B3 会议时间（分），B4 停机做PM的时间（分）。

  D 、停机时间（分）D=D1+D2+D3+D4+D5+D6。D1 设备故障时间(分)，D2 设备启动时间（分），D3 设定与调整时间(分)，D4 更换工具时间(分），D5 大于5分钟的短暂停机时间(分)，D6 日常点检、加油润滑及做5S的时间(分）。

  I、设备性能效率I=H*G/E。I1、堵线 、待料时间（分），I3 、堵线和待料造成的设备性能损失I3=（I1+I2）/E。

  综上所述，量化生产的全部过程中的业务数据，就是将管理做到极致化，做到可以用数据量化。如果没有对生产的全部过程中的数据做到极致管理，很难在降本方面做到极致管理。

  成本业务思维的另外一个重要问题，那就是怎么样找到解决生产业务过程中的问题，并提出解决方案。

  在很多时候，各部门的成本管控行动，都是针对表面问题，或者领导能看到的问题提出所谓的行动方案。但是因各方面原因，并未深挖问题本质，找到问题的最终的原因。这样的行动力再强，也只是表演了老板想看到的行动力，而非能改善业绩的行动力。

  比如著名的5W分析法，是通过五个追问，找到问题的根本。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下问答：

  经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。

  所以，成本业务思维必须构建问题解决路径。对此，我曾画过如下所示的成本问题解决路径图：

  第1步，问题界定。问题界定是处理问题的首要一步。其要点是：明确问题本身及其解决的目的，并遵循5W2H原则将问题的描述具体化。

  第2步，问题分解。问题分解是将复杂庞大的问题逐一分解成众多子问题的过程。其要点是：遵循“完全穷尽，相互独立”的原则。

  第3步，缘由分析。缘由分析是通过结构化、系统化的归纳或演绎方法，逐步找出问题的最终的原因。其要点是：对每一个可能的假设进行深入剖析，落实到具体的人、设备、物料、资金、时间等因素。

  第4步，方案筛选。方案筛选是有明确的目的性的发掘和评估各类备选方案，以利用有限的资源寻求最佳的解决途径。其要点是：尽可能群策群力找到多种备选方案。

  第5步，方案推进。方案推进是推进实施所选定的方案，并建立监督反馈机制，系统落实进展情况。其要点是：根据不同的情况，制定合适的推进策略，做好方案实施前的充分准备，加强实施过程的控制，防范风险。

  第6步，效果评估。效果评估是对方案的落实进行客观评价的过程。其要点是：客观评价目标达成的过程和结果，包括对客户的影响、对公司的影响、对个人的影响。

  第7步，成果巩固。成果巩固是总结经验教训，将成果沉淀和持续改进的重要环节。其要点是：通过标准化总结和沉淀经验方法，持续提升，实现PDCA循环。

  如何让以上7步的“大道理”，变成公司能够适用的办法，我认为需要沿着下图去开展问题的追踪和解决。

  比如对于精益生产中的“七大浪费”，如不良操作的浪费，我们除了分析浪费的各种表现（1、人员训练不足，学习能力不够；2、机器效率低；3、治具模具不符合使用；4、防呆工作不彻底；5、易制化做得不够；6、没明确的目标不良率、报废率），还需要沿着以上问题解决路径，去找到问题本质，并制定解决方案。

  综上所述，审视成本业务思维，实际上的意思就是在成本管控执行之前或者遇到瓶颈时，我们应该用构建业务是数据，构建问题解决路径的方式，让成本执行力不是表演执行力，而是落到问题根本，落到真是数据，最终带来业绩改善。